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教育要摒弃很多传统思维的束缚

发布时间:2018-11-02 文章来源:理想教育网 作者:admin 人气:
   上海乐器展前夕,诺英德曼165周年纪念版i3钢琴举行了全球首发仪式,与此前新品发布不同的是,诺英德曼钢琴i3版是在凰豆教育资讯平台进行的。
  当日19:40分,凰豆教育资讯平台清晰记录了诺英德曼165周年纪念版i3钢琴的一组销售数据:583台!
  历史自此被定格。教育新零售将在乐器教育行业全面铺展开来,而诺英德曼正是那个“点燃奥运圣火的火炬手”。
  “新零售”倡导以消费者为中心,依托大数据、人工智能等技术驱动,对商品生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重构零售业态结构及生态圈,并融合线上、线下零售服务体验,以满足消费者的消费升级需求。
  这的确与诺英德曼钢琴企业的发展理念非常契合。
  上海展作为全球最大的乐器展会之一,势必吸引着国际内外众多乐器琴行界的朋友们前去参观,但即使这样,来展会现场与全国范围的众多同行者相比,在数量上仍然是微不足道的。诺英德曼此次借凰豆平台的助力,可以把展会现场的影响力扩散到了全球,让更多没有来展会现场而又有这一部分需求的同行者能同步参与到活动中来。换句话说,它重构了乐器教育行业的零售业态结构及生态圈,通过线上平台解除了原始的空间局限性,满足了消费者升级需求。
  在诺英德曼165周年纪念版i3钢琴系列没有以如此大的成交量数据呈现在大众面前时,行业内外对其都是抱怀疑态度的。毕竟,这个行业一直以特殊性、相对小众性存在着,活跃于大众市场的运营方式换置在这个市场,便成了一个未知数。因此,这片疆土长期以安静、缓慢的成长路径发展着,而德国诺英德曼企业此举,可谓革新了整个行业市场。
  其实自有着清晰的脉络。正如诺英德曼165周年纪念版i3钢琴系列向大众展示的一样:165年,超越简单的技术变革;165年,聚变成一种精神和内涵;165年,只为敢于创新的人而来。诺英德曼钢琴的165年,是一部关于创新、超越、凝聚、突破、领先的鲜活企业史,它也把这些特点鲜明的投注到了诺英德曼165周年纪念版i3钢琴里面。
  从钢琴简单的外部造型到复杂多变的内部工序,从各个零部件构造到体现高尖技术的整体,从琴身到音色无处不见的匠心.......诺英德曼钢琴把每一步都走得稳稳当当,于是,以至臻、至纯创造行业奇迹。不深究的大抵会说“幸运”,而深知的更多却是钦佩。 随着精锐教育(纽交所上市代码:ONE)联合第三方共同收购启迪巨人教育100%股权消息的落地,昔日北京最大的培训巨头落幕了。据称收购后精锐和巨人两个品牌和业务将保持独立,精锐教育创始人兼CEO张熙兼任巨人董事长。从被国字号背景的清华启迪控股,到内部大改革和高管分崩离析,巨人教育这个北京老字号培训品牌在多年动荡后,始终没有走上独立上市之路,落得被昔日竞争对手收入麾下惨淡收场的境地,不禁让人扼腕。
  据悉,巨人教育成立于1994年,在随后的24年里,从吉他教育辅导班开始,不断发展壮大。旗下拥有巨人学校、巨人1对1、小巨人、巨人网校和金色湖畔五大子品牌,涉及业务涵盖教育培训、教育出版、加盟等。
  巨人教育集团是中国中小学教育培训市场的一面旗帜,创业20余年来在K12领域树立和积累了一流的品牌优势、人才优势、教研优势、网络布局优势,在北京市场更是独占鳌头。其创办人尹雄是中国民办教育界响当当的人物,也是如今教育圈资历最深的老人,16岁考入同济大学,20岁被聘为最年轻的助教,25岁获得大学讲师职称。1994-2004年是校外辅导机构的黄金发展期,一路引吭高歌的巨人教育十周年庆典更是在人民大会堂举行。
  但很快,随着互联网,智能手机,移动支付的兴起,很多传统行业都陆续走向互联网化。众多线下教育机构开始寻求线上解决方案,网校、App、微课等新兴教育形式层出不穷,倒逼巨人教育要摒弃很多传统思维的束缚。
  2011年,巨人教育就被传言“要倒闭了”。一是连年亏损不赚钱;二是2008年曾投资巨人教育的启明创投着急退出。这时,尹雄引入宜信做了管理层回购,解决了危机,掌握了绝对控制权。尹雄回购了妻子刘翰亿和启明创投的股份,持股比例接近百分之百。此后,在巨人连年亏损之时,有过不少资本及公司向巨人教育抛出橄榄枝,开出丰厚的条件意图并购整合,都被尹雄回绝了。
  作为白手起家的创始人,尹雄对巨人教育的感情极为执着。一位巨人高管曾如此评价:“尹校长对巨人的感情是,活要在我手里,死也要在我手里。” 可见不到万不得已,尹雄不可能放弃巨人教育的控制权。然而这一次,尹雄别无选择。
  在2014年7月,巨人教育终于经受不住营收7亿元,亏损2.98亿元,负债8亿元的窘境,被清华启迪持股51%正式控股,创始人尹雄失去控制权。
 据了解,巨人教育和很多培训机构一样,属于夫妻店模式起家。这种模式节省成本,内部信任度高,在企业创办初期优势明显。但随着企业做大,家族成员就越塞越多,根本无法用管企业的方式进行有效管理。内耗太大,裙带关系太多,财务不透明成为巨人教育发展的障碍。
  随着启迪的入场,清除了巨人教育中诸多的裙带关系,也为启迪巨人带来了发展契机。首先开展的便是大规模内部整改,从全员竞聘上岗,到裁员、降低人员成本、调整老师工资等措施,终使启迪巨人在2015年扭亏为盈。
  但这短时间内的大调整,也间接埋下了人员流失的隐患。早年曾在巨人带过课的老师向北京商报记者透露,2012年前后,巨人的好老师每小时工资能达到其他辅导机构的一倍或更多,所以留下了一批背景不错的老师,而且老师的课时费和学生人数不挂钩,旱涝保收。在启迪随后的改革中,“一刀切”了课时费,并变相降低了老师薪资。
  而且在2016年4月,清华启迪内部也发生了管理层变动,曾推动启迪入局的关键人物王济武被选举为董事长,不再负责启迪具体事务。不仅如此,启迪内部还存在国企管理机制,运作效率低,层级僵化,用管理国企的套路管理老师。
  种种事情叠加间接让启迪巨人的员工失去了信心。早在2013年10月,便有北京巨人学校原校长胡迪、小学部原校长孙树涛、中学部原校长吕飞自立门户,与巨人从事同类竞争业务。2016年10月,启迪巨人旗下大语文团队闹分裂,原高级副总裁窦昕带领团队离职,另设公司诸葛学堂。启迪巨人以其私自开办个人公司、涉嫌职务侵占的罪名在公安机关立案。2017年7月,又有公司高管在内的至少37位老师离开加入朴新。而这个团队也是目前启迪巨人旗下毕业院校背景最好,北大清华毕业生最多的团队。
  这多起事件背后,虽然启迪巨人获得了相应赔偿,但同时,也给学生的授课质量及品牌形象造成了不可挽回的损失。
  随着名师出走和诸多内部隐疾,2016年起启迪巨人不堪重负,未能完成6.6亿元的业绩目标。2017年,形势愈发严峻惨烈。
 银润投资曾在清华启迪控股巨人教育一年后发布公告称,拟用23亿元收购学大教育,而银润投资背后的控股股东为清华紫光。也有知情人士透露,巨人和学大整合上A股并非传闻,可是最后关头,尹雄放弃了和学大的合作。加上紫光学大(24.420, 0.17, 0.70%)的定增被否,巨人的上市梦破碎。
  几年的大起大落中,巨人教育元气大伤,终落得被昔日竞争对手精锐教育并购的结局,让人唏嘘。尽管巨人经历了一系列变革,但在精锐教育创始人兼CEO张熙看来,巨人只是缺少一个能够将整个公司带出逆境的方法。而精锐便是这个“良方”。在拿下了巨人以后,精锐也在某种程度上获得了和新东方及好未来一争高下的资格。同时,未来教培行业格局将会走向寡头时代。
  业内专家指出:政策导向和资本力量正改变着教培行业的格局,K12领域面临行业大洗牌,一方面,K12在线模式冲击传统商业模式;另一方面,巨型头部企业吞噬中小型培训机构市场份额,巨人的收购案或许只是开端。
  赛伯乐投资集团合伙人程子婴则指出,由于国家的去杠杆化,导致整个二级市场和一级市场的钱都在缩紧。在钱有限的情况下,大家会更多去关注头部的项目。在民促法政策逐渐落地和实施中,和国家对K12高度规范及整改的前提下,没有自造血能力、靠VC输血的公司会异常艰难。同时,也将淘汰掉一些主营业务不扎实没有核心竞争力的公司,加速市场的洗牌和优胜劣汰,合并、退出、境外上市或成为存活出路。

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